作者:陳茂鴻
Interbrand每年都會公佈全球百大品牌與台灣前二十大品牌,透過一套神奇的公式,每一個品牌都被計算出價值後,然後被排序。企業可以透過品牌價值來得知過年一年在品牌上的投資是否有效增加了品牌價值。 品牌價值是以消費者現在到未來可能會購買該品牌產品取淨現值來回推出品牌目前的價值,所以品牌價值的關鍵在於為什麼消費者從現在到未來會一直想買這個品牌的產品。難道是C/P值嗎?行銷人都知道,追求C/P的買家是沒什麼忠誠度的,不然蝦皮拍賣不會突然就吸引許多賣家。但如果不是C/P值,那是什麼?是「品牌偏好」,就是「莫名,我就直歡你,深深愛上你!」的那一種對某一品牌的偏好、偏愛,唯有這樣的偏好深植在消費者的心中,在每一次的購買中,意志堅定、心中無價格,非得指名購買該品牌,品牌才能創造出價值。 但要如何讓消費者產生「品牌偏好」,重點在於「品牌接觸點」,消費者透過品牌接觸點,一次又一次接觸與體驗,產生了「品牌印象」,如果一直都是正面而且一致的印象,就會形成品牌偏好,而這品牌偏好形成了「快思」的直覺,正是有新的購買決策時,消費者直接指名的原因。所以這是為什麼要做好「品牌」,最重要的工作在做好「品牌接觸點」的理由。 在先前的文章中,有提到品牌接觸點有許多不同的分類方式,最普遍的是購前、購中、購後、影響觸點。在服務設計中通常使用動態的顧客旅程地圖、服務藍圖,來討論接觸點如何做才能解決顧客的痛點,增加顧客的利益。
0 評論
作者:陳茂鴻
接觸點是品牌與消費者之間所有會遭遇的點,品牌主必須將「品牌主張」貫徹到每一接觸點,創造出獨特難忘的、完全一致的消費者體驗。 品牌主張是一個泛稱、綜合體,包含了:品牌願景、品牌理念、品牌定位、品牌價值主張、品牌承諾、品牌保證、品牌個性等。而且可能有階層,例如:某一產品品牌是由企業品牌當主品牌,再加上一個子品牌所構成,像Honda Civic,Honda有自己的品牌主張,Honda Civic也有自己的品牌主張,這種階層性品牌主張,是需要各自定義,彼此調和。 品牌願景Brand Vision也是一個有多重定義的名調,可以只是單純地描寫品牌遠大崇高的目標,也可以包含了品牌使命-品牌存在的理由,品牌理念-品牌堅持的責任,品牌價值觀-品牌可做不可做的規範等。代著品牌的最高指導原則,這些原則必須灌注在每一個接觸點上,產品、服務、領導人發言、行銷傳播、公益活動等,任何的行為、文字、語言都必須儘可能符合品牌願景的規範。 品牌定位、品牌價值主張、品牌承諾、品牌保證是另外一組有點又不太像的名詞,關鍵仍是在區分出企業品牌與產品品牌之間不同的價值主張與定位。例如企業的品牌定位就不同於產品品牌定位,尤其是跨產業的企業。 品牌個性賦與品牌鮮明的形象,可以是可愛調皮,成熟穩重、飛揚拔扈、大膽莽撞、積極進取.......,品牌有了個性,形象就會變得鮮明清晰,品牌也會變成消費者自我的延伸。 品牌願景、品牌定位、品牌個性......最後都濃縮成獨特、與眾不同的「品牌主張」,再灌注在每一個接觸點上,創造出難忘、差異化的消費者體驗,進而形成「品牌偏好」,成為品牌價值的來源。 作者:陳茂鴻
領導與文化是一體的兩面,企業領導人透過篩選拔擢人才,以找到志同道合的部屬推動理念與堅守的價值觀,這些部屬再以同樣的標準為企業舉才,逐漸形成企業文化。 企業文化通常分成三個層次:基本假設、願景與價值觀與人為飾物。一般能看得到企業設計物、典禮、儀式、英雄與傳奇故事是人為飾物,這些都是源自於願景與價值觀,而願景與價值觀又源自企業創立時的基本假設。要改變企業文化,只是改改設計物是不夠的,一定要從願景與價值觀開始,甚至從頭檢視基本假設是否隨著時代的變遷而需要改變。 品牌領導與品牌文化主要是針對「企業品牌」而討論,一般常說的企業識別系統CIS:理念識別MI, 視覺識別VI, 行為識別BI,MI是願景與價值觀,VI與BI都是人為飾物。產品品牌會不會有品牌文化議題呢?如同企業內有主文化也有次文化,產品品牌有可能形成企業品牌次文化。 品牌文化中的創新文化,是許多台灣企業所欠缺的部分,卻是打造成功品牌的重要關鍵。一項創新的產品,能讓大眾媒體廣為報導,在社群媒體上不斷被分享。新產品的推出也能蓄積品牌能量,對顧客再次傳遞品牌主張,強化品牌印象。 品牌文化落實到企業的每一位員工,是品牌內化或稱內部品牌的議題,可能也是一場企業變革。 作者:陳茂鴻
企業品牌是討論品牌的重要起始點,為什麼呢?因為在產品市場,企業品牌可以直接當產品品牌的主品牌,可以當產品品牌的背書品牌,在勞動市場,企業品牌可以是雇主品牌,在資本市場,企業品牌最好可以成為股市明牌。 雇主品牌是企業品牌的一個構面,對許多台灣的B2B企業,未必願意花在產品品牌上,但希望能成為一個好的雇主品牌,可以吸收到更好的人才。用另一種說法是,是這些企業誤把做品牌這件事侷限在產品品牌上,卻不知道做好企業品牌,可以同時對產品品牌、雇主品牌與股市明牌都有所助益。 打造企業品牌最有效的方式,是投入在企業社會責任(CSR)上。為了永續發展,企業應該設法滿足各種利害關係人的需求,包括了顧客、供應商、員工、社區、政府、環保與公益團體。而充滿正面陽光的企業品牌形象,將可以外溢到產品品牌、雇主品牌形象上。 品牌主張與接觸點同樣適用在雇主品牌的打造上,只是目標對象由消費者與顧客轉移到現在與未來潛在的員工。要為現在與未來的員工找出吸引力的品牌主張,並在這些員工可能的接觸點上貫徹品牌主張。 成功的雇主品牌能加速品牌內化,畢竟企業的產品與服務仍是得由員工傳遞給顧客,有喜愛自己企業品牌的員工,才能讓更多顧客喜愛這個品牌。 作者:陳茂鴻
大部分做品牌都是B2C產業,所以常常有人誤解只有B2C有需要做品牌,其實就廣義而言,任何一家企業都要做品牌,也都有做品牌,就連做代工的企業也需要品牌。 許多為品牌商代工的企業,以為自己不用做品牌,那是搞混了企業品牌與產品品牌。代工企業為品牌商製造產品,那是因為企業品牌做得好-品質、交期、價格、特殊製程....,而被品牌商挑選指定品牌。 B2B也是一個統稱,一般B2G企業賣產品服務給政府,通常也被歸類B2B的範疇中,再加上企業可能處於產業供應鏈中的上、中、下游的不同位置,B2B企業的客戶也不同於B2C企業,數量少很多,關係密切很多,採購決策複雜很多。 B2C品牌的作法,大部分可以應用在B2B品牌上,仍是有幾點比較大差異:
作者:陳茂鴻
做品牌三步驟,1.命一個好名字、2.製造出功能最強大的產品,3.再加上美美的設計,就大功告成!? 在十幾年的品牌顧問經驗中,遇到大多數的企業都是以為做好上面三步驟就會做好品牌,殊不知品牌真正的價值是發生在顧客的心中只有對你有偏愛進而購買,唯有在顧客心中烙下深刻的愛慕之意,願意建立長久關係,才是成功的品牌。 在品牌價值鏈模型中,品牌投資=>改變品牌態度=>改變行為=>增加品牌價值。為什麼有些企業主覺得做品牌只是在花錢,關鍵在於這些錢是不是有效花在改變顧客對品牌的態度上,是不是會去改變顧客的購買行為,如果這兩個答案皆是,那是在做品牌在正確道路上。 所以回到一開始的三個問題,1.一個好名字?如果可以從企業品牌延伸,不一定要取新名字.2. 顧客對產品的偏愛是超乎理性的,所謂情人眼中出西施,功能強只是條件之一。3.外在美雖然重要,但養在深閨人未識,也不會成為知名的品牌。所以打品牌最核心的工作就是把品牌主張傳遞給目標客層,讓顧客知道而且喜愛這個品牌。 如果你是一個「孤芳自賞」型的品牌,還是請趕快行動把你的美好讓大家都知道吧。 作者:陳茂鴻
如果有人還有柯特勒11版之前行銷管理的教科書,想要找到介紹品牌的內容,應該會大失所望,因為當時只在產品的那一章中,有一些簡單的介紹。直到12版之後,與Kevin keller合著之後,品牌在行銷管理才有獨立的章節。只是這個章節為了維持柯特勒行銷管理的架構,卡在STP與4P之間,有那麼一點不太順暢。 品牌是一個很早就被提出來的名詞,但品牌到底有沒有價值,並沒有共識,這也引發了兩位品牌大師David Aaker 與Kevin keller 投入研究品牌權益,為什麼會稱做品牌權益Brand Equity?這是在資產負債表中,資產=負債+股東權益,由此推論 品牌權益=品牌資產-品牌負債,這就是Aaker的研究結論。很多以前,在資產負債中的無形資產就常會列商譽這一項,這隱約似乎是品牌資產的另一種說法,Aaker的研究指出,感知的品質、品牌知名度、品牌聯想、品牌忠誠度與其它專屬資產,構成品牌權益。雖然Aaker後來的書對這幾項,有些小修正,但仍是以這五項品牌權益被廣為人知。 Keller則提出了CBBE以顧客為基礎的品牌權益,這是由Keller提出的品牌知識架構所演進,在品牌知識架構中,可以看出Keller認為品牌權益最重要的組成是品牌聯想,聯想的廣度、深度,能不能被記起,能不能被喜好。CBBE金字塔模型,更是提出一個由兼具理性與感性的品牌聯想與實施順序,最終達到品牌與顧客琴瑟合鳴(品牌共鳴)。 所以打造品牌累積品牌權益的核心,是在購買時能不能記起這個品牌而列入考慮集,甚至「快思式」直覺決定要買哪一個品牌。品牌要被記起、要被偏愛,就要創造出鮮明、豐富、獨特的品牌聯想,讓顧客死心蹋地永不遺忘。 品牌權益是計算品牌價值的重要基礎。 作者:陳茂鴻
品牌早期研究中,品牌權益與品牌延伸是兩個重要議題,證實品牌權益的存在,確認了品牌存在的價值,而證實品牌延伸可以用舊品牌帶起新類別產品,則讓品牌的存在更有價值。 以前,品牌存在兩種典型,一種是由大家公認的品牌專家P&G公司所代表的典型,P&G任何的新產品都可以會有全新的品牌,所以就光是洗髮精就有飛柔、潘婷、海倫仙度絲等品牌。另一種則由當時日系企業為代表,Panasonic、Hitachi等,所有的產品都是使用同一品牌。 定位大師賴茲與屈特在50年前就出「定位」一書,兩位作者極力說明一個產品就是一個代名詞一個定位,千萬不要做出定位延伸的事情,就是把新產品用同一個代名詞,這樣子會產生定位混淆的事情。定位混淆就會定位稀釋,到最後消費者搞不清楚那一個代名詞究竟代表什麼產品後,就無法保留那一個代名詞在消費者心中的地位。隨著行銷大師柯特勒把定位的概念放入了「行銷管理」一書之後,定位延伸導致定位稀釋似乎成了定理,是行銷人員應該要極力避免的誘惑。 所以品牌延伸的研究證實舊品牌可以以槓桿作用撐起新類別產品之後,Aaker更發展出品牌組合(Brand portfolio),完整地描述舊品牌如何帶動新類別的產品,可以用描述字、子品牌,或者是退居背書品牌,靈活運用,既可以清楚知道每項產品品牌的定位,又可以相互拉抬、達成綜效、極大化品牌價值。品牌更可以生生不息,永續發展。 作者:陳茂鴻
幾乎全球百大品牌,大都位居該產品類別或子類別(以下簡稱:品類)的第一名,這些品牌都是因為打敗所有競爭對手而成為第一名嗎?答案是大部分的品牌都新品類的開路先鋒,所以也享有先佔優勢(First mover advantage)。 開創新品類最重要的關鍵就是消費者認不認同新產品是不是屬於新品類,新的品類並一定喊了就有用,有時消費者很難分辨差異,例如多年前的華碩Eee PC是不是全新的品類,微軟的Surface,究竟是平板還是筆電或是....,一個全新的品類要被消費者認同,就要有能力去定義品類的關鍵特徵是什麼,拋棄式刮鬍刀的特徵是廉價到用一次就可以扔掉?變頻式冷氣是使用變頻馬達,與消費者的感受是恆溫、馬達不會開開關關?滾筒式洗衣機是從前方開門?每當有一個全新的品類都挑戰消費者的分辨能力。 一旦消費者認同了新的品類,這時新產品品牌就幾乎成了品類代名詞,iPhone就當了智慧型手機代名詞一陣子,其它的品牌Samsung, Sony, LG......,都像是跟隨者。iPhone的每一支新機都成為注目的焦點。Apple品牌價值也屢創新高。 如果一時之間,無法當品類代名詞的話,任何品牌都得自問一下,究竟是屬於哪一個品類,這個品類中究竟有哪些重要特徵是消費者一定需要,但為了與競爭者有所差異,所以有哪些特徵是跟競爭者不同,這是消費者的決策的過程,也是品牌主必須自己找出答案。 作者:陳茂鴻
很多年前,上管理課的第一堂課都會提到,管理的效率與效能,效率是把事情做對,效能是做對的事情,雖然兩者都很重要,但效能還是比效率重要一點,原因在於:如果一開始就走錯方向,例如從台北開車到墾丁,卻先過雪隧到宜蘭,這時不管如何修正都需要花更多的時間與油錢。做品牌也是如此,先前發表一系列的文章,基本上是希望做品牌的企業一開始就走在正確的道路上,想清楚方向,規劃好路徑,而不是盲目上路,照著別人規劃的路線走錯路。 從1990年開始,西方學者開始進行品牌的深入研究,獲得許多重大的突破,品牌逐漸形成一套完整的知識體系,有清楚的定義與做法。去年到上海參觀了Chinaplas展,看到巴斯夫、科思創、樂天、LG各品牌在品牌組合與要素品牌的做法,並積極結合工業設計師形成生態圈,國際大品牌顯然應用正確的品牌知識進行品牌之路。其中科思創更是由拜耳化學改名,前幾年默克改了更具親和力的品牌識別,亞培也重新定義了品牌識別與組合,這些的變動背後都有品牌知識的支撐。 每一個想打品牌或已經在打品牌的企業都應該思考,貴公司是否只追求品牌效率,而不是追求品牌效能,如果是的話,請好好思考品牌效能--品牌是不是走在正確的道路上! |